领导者和管理者是两个概念。平时我们把这两者混淆了。很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级，说如何如何去做，让人很反感。其实说的不是领导，而是管理，至少在这里说的是管理职能。

先说两者的概念：

领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标

区别：

1、两种内容

领导大多是做人的工作，以战略决策和用人以及提供资源为主，设立愿景

管理主要是对事负责，建立目标、计划、游戏规则，对事情的结果负责，

2、两种权力

管理者发挥作用的基础是职位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下IeMfCVwzQp级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）。

3、两种能力

领导是大局观能力，搞定人的能力，情商为主，领导是门艺术，是做人的艺术。

管理主要专业的技术能力，要求专业能力过硬，管理是门技术，是把事做好的技术。

4、两种行为

管理行为：关注计划与预算，组织及配置人员，控制过程并解决问题；

领导行为：确定方向，整日夏养花网合利益相关者，激励和鼓舞下级。

管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革。

5、两个循环

管理循环：计划—实施—检查—改善；

领导循环：愿景—动员—展开—学习。

管理循环就是指PDCA，闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人，使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程。改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障。

6、两种人际效果

领导讲情怀，讲做人，一般下属感觉亲和力较强，人格魅力大。常说的做好人

管理直接对下属实施奖惩，以便推进工作，比较容易激发矛盾。常说的做恶人

一位经理人要扮演两个身份：一是管理者，二是领导者。

管理者注重效率，领导者注重效果。

管理者把事情做正确，领导者做正确之事。

清晰界定管理与领导，进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余。

现实中，如果一位经理人员管理行为过多，而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张，而工作推进受阻，上级在与不在，下级的表现判若两人。

如果一位经理人员领导行为过多，而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团队，出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立。

理清概念之后，我们再来分析外行领导内行的事。

不同层级的IeMfCVwzQp管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低，管理职能越多，领导职能越少。层级越高，管理职越小，领导职能越多。

层级低的，对专业技术要求越高，也就是越要内行。所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些。比如仓库主管可能对产品工艺软件的运用，数据分析，仓库如何管理，制度如何健全等尤为精通。这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来，形成良好的工作氛围，提高大家的积极性，哪些人是合适的仓库员，就属于领导职能。

层级高一些的，只需对管辖范围内的专业懂一些，不必精，不必内行（也就是戏称的外行）。如毛泽东，让他去如何打靶，如何筑防御工事肯定不如连长排长。但对战略目标非常清晰。

这样就可以回答题主的问题了。

能力强的人，只是对他从事的岗位，单打独斗可以做得很好。而一个领导管理者，是带领一个团队做事情。是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标，团队，人员的能力。个人能力突出，不一定能把团队拢络住，做出成绩。

公司装配车间一员工，技术很好，对装配工艺的理解，质量控制的把控，技术的熟悉程度都是整个公司最好的。让他做总装一个产品，包括样品，绝对能让你放心的主。于是提拔他担任车间主任。

自从担任车间主任后，生产安排不合理，三条流水线员工离职率高，且中工怨声载道，生产效率明显下降，质量也把控不住。老是出现一些低级的质量问题。

他就是一个单打独斗的主。让他带一个团队，反而搞得乱七八糟。

题主的问题，其实和上述一样。业务员是一个人做事，能把业绩做好。但做销售管理，是带领一帮人，做不好。本质是上两者的能力要求不一样。是将才与帅才的区别。

做为业务员，只需把客户搞定，把业务接过来，维护好客户，提升客户的忠诚度即可。要求的是业务相关的专业技能。

而管理，不仅需要专业技能，更重要的是要带领一个团队做事。不仅要求：

1、需要管理的专业技能：计划、组织、协调、监督、检查、总结，调整，以及授权等。明确"5W1H"即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。

2、对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情，有目标，有能力，有业绩的团队。

3、还需要管理自己的上级，平级，为所在团队创造一个好的工作环境。

所以上升到做管理，不仅要做管理，还要做领导。与专一的做业务，能力上的要求差别还是很大的。需要学习的能力还有很多。

能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，往往很难成为领导者

大家回忆一下，团队是不是又这么三种人，一个是做事者，他做事很厉害，工作能力很强，有什么难题，问题，攻关都是他来做，第二个是激励人者，他可能能力不那么强，但是他可以团结其他人，然后一起把事情给做了。第三个人则是演讲者，他能力还行，但是有一个技能，可以把事情讲清楚，特别是专业问题，都能让领导明白。

如果团队做了项目，出了成绩，需要给领导汇报，你会派谁去？汇报的时候不但要把工作说清楚，而且要会邀功，争取支持，争取资源。

这个时候做事者去，在台上讲一堆专业术语，领导都听不懂，这个争取不到资源，估计团队会很难过。

如果激励者去，他可以在台上讲的清楚，可是如果领导开始提问，可能平日工作没有那么深入，就可能给人一种行政人员的感觉，会夸夸其谈。

而演讲者去，则可以把项目简单明了很领导说清楚，而且领导是明白的，而且这个人的感染力可以让领导支持。

这样，渐渐地，每次都会派演讲者去做成果汇报，外界对于这个团队的印象就是这个人，觉得都是这个人做的成果，这样的人会得到晋升，次之则是激励者，最后才是做事者。

乔布斯，马斯克就是这样的人，特斯拉他不是创始人，现在大家只知道他了，看见他就代表了特斯拉。

所以要当上领导，不一定是能力最强的那个。

公司是金字塔，不是每个人都可以当上领导

职场是金字塔形式，越往上走，人越少，不是每个人都有机会当上领导的。

现代企业实行扁平化管理，领导就更少了。有人上了，那就有人不能上了。

领导是团队负责人，而不是业务最好的人

领导是团队负责人人，背着团队的业绩指标，目标是带领团队完成任务。这个时候，谁能带领大家把任务完成，就让谁干。

而且领导的作用不是做业务，更多的是做规划，分配任务，协调资源，跨部门沟通，培养员工，激励员工做事。所以不一定要那个业务最好的。

要做领导，也要带起责任，很多人怕麻烦

领导事多，而且杂，更多跟人打交道，这样很多技术达人不愿意做的事情，他们专注于业务，只想成为专家。

所以说，领导不是业务最好，而是能够带领团队把任务做完，出成果的人。

我认为职场中能力越强越来越不受领导待见的有以下几种人。一是只注重个人能力发展，忽视群体团结的人，这种人是不受领导待见的。二是过于自大甚至是自负的，这种人能力越强越觉得自己厉害，甚至会瞧不起别人，觉得别人都没他厉害。三是不把领导放在眼里的人，这种人能力越强，老板越讨厌。下面我们就来详细地说一下吧。

一、只注重个体发展，忽视群体团结的人。

这种人是比较不受领导待见的，公司是一个集体，需要团结才能发展，众志成城这句话不是空口无凭的，所以就算你个人能力再强，但你不注重和同事之间的团结，搞独立，搞特殊，我想是个领导都不会待见这种人的。

二、过于自大，自负的人。

这种人能力越强领导越讨厌，因为他们会把自己吹嘘得更加厉害，所以对于这种人来说能力越强，周边的人每天越能听到他吹的牛皮，他会和周边的同事大肆宣扬自己的能力，过分吹嘘自己的能力，我想大家听到一个人经常吹牛皮的话你应该也不会待见他吧，更不用说领导了，毕竟你是一个员工，你竟然还吹嘘自己的能力。

三、不把领导放在眼里的人。

这种人铁定不受领导待见的，你都不把领导放在眼里，老板为什么还要把你放在眼里呢？这种人整天用鼻孔子看人，连领导都不放在眼里，自然能力越强领导越讨厌。

以上就是我认为的能力越强领导越不待见的人。

自以为是功高盖主的人。职场上性格如此的人，能力越强，领导反而越不待见。因为你要懂得一点，不管你能力有多强，你不是领导他才是领导，领导想看到的是你可以为他创造的利益，而不是想要看你随时随地超过他的样子。

人是一个非常现实的物种，即使你能力超群为他创造了很多利益，但是你能力强的同时盖过了他的风头，那么不管是多宽宏大量的人都没有办法去接受你这样的人。 可能有些人会说能力差的人，领导才会不待见，但是其实不管你能力有多差，只要你可以在其位谋其事，为他争取到利益，他一般都不会对你怎么样，反而是那些自以为是的人，能力差还自以为是，或者是那些能力强，但是他更自以为是的人是真的最不受领导待见的。

领导的心，海底的针啊，但是做惯领导之后就会非常喜欢众星捧月的感觉，喜欢所有人都围着你转，然后夸耀你，当你发现你的手下出现了功高盖主的趋势，很多领导其实内心都是非常不能接受的，但是如果你在他可以容忍的范围之内，其实他都是可以接受的，因为你自身创造的利益已经把这一切都和谐掉了，那就没有问题。但是如果你自己认为自己已经有了这样的能力去超过他，并且想要在他面前去炫耀或者说是拿到更多东西的话，那结果绝对就是领导会非常不待见你呀。

 
所以不管怎么说，在职场中不仅要能力强，还要学会谦虚，学会韬光养晦。

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