领导之所以成为领导，一般必有过人之处，高估，让你没有任何的风险。而低估，则会让你处于危险之中。应多尝试站在领导的角度去看问题，未当领导时就培养自己的领导思维。

为什么有些能力强的当不上领导？

1、 没有良好的人际关系。

人际关系也是第一生产力，要当上领导，光工作能力强还不行，更要有良好的人际关系。好的人际关系帮助作为领导的你更好的实现向上管理和向下负责。

有些员工，虽然能力强，但持才自傲，自认为自己对企业贡献大，鄙视能力不如自己的领导和同事，这种员工肯定得不到领导和同事的认可，更不可能当上领导。

2、 虽做出成绩，但领导看不到。

有些员工工作能力强，做出成绩，但是一味的埋头苦干，默默的在角落发力，一个项目下来，虽然你的贡献最大，但也只是作为团队成绩上报。由于你工作过程中，没有很好的跟领导汇报工作，让领导看不到你工作的付出和成绩，那你的成绩就什么也不是，不让领导看到的成绩就啥也不是。

这道题的正确解法是， 能出成绩必须要让领导看到，看到你的付出，你的想法，你的智慧，你的团队激发能力，团队调配能力。是金子也要闪一下，大家才能看得到。

3、目光聚焦在验证自己我价值，比别人厉害

领导的职能在于管人，而员工的工作职责在于管事，一个是管理，一个是执行，两种截然不同工作范畴。你不能因为你管事，执行做得好，就去质疑领导，认为自己比领导更历害。要做领导，目光须聚焦在如何打造团队，保证自己随时可找到合适的人才，不在于验证自己是否比别人厉害。

你的位置是无可替代的。

如果一个人在某一方面太优秀，往往会成为你晋升的障碍！很多人可能不理解。一个人太优秀了，还能有什么缺点？虽然你的技术能力很优秀。在某个领域具有不可替代的能力，越是不可替代，越难被提升。原因很简单，就是你升职了，原来的岗位没有称职的人选。假设你是领导，你会让这个人升职吗？所以，对于这样的人才，公司宁愿给你加薪，也不愿让你走上领导岗位。

如果一个人太优秀，就很容易被排挤。

如果一个人太优秀，很容易被别人嫉YSsYOm妒，孤立，排挤。对于领导者来说，他们需要的不是最有能力的员工，而是控制和保障。在职场上，一个人太强势，什么都不管。对于领导者来说，他们会觉得不受欢迎，不受尊重。聪明的下属很低调，就是很能干，经常向领导汇报工作，问领导一些问题，可以拉近你和领导的距离，赢得领导对你的信任。在职场上，决定你是否升职的主要因素不是你的能力，而是领导对你的信任。要成为一个好的领导者，你不仅要提高自己，还要影响他人。

工作太较劲。

在工作中，有些人能力很高，所以对自己负责的工作要求很严格。其实认真严格要求自己是一件好事。然而，有些人不仅对自己的工作要求严格，对周围的人也要求严格。因为自己不是领导，但对同事的工作要求很严格，总会影响两个人的关系，渐渐失去人心。得不到大家的支持，升职就更难了。在职场中，有一个重点，就是做好自己该做的事情，不在自己职责范围内的事情最好不要做，尤其是领导的事情。否则，不仅同事不喜欢你，就连领导也不喜欢你。所以，工作认真，可以严于律己，但不要介意别人，否则只会失去人心，甚至得罪更多人。

领导职数限定。每一个企业全是因人定岗定责，因岗认责，依据职责权限和职责尺寸，依照一定的比率配置领导人日夏养花网员。假如领导职数太多过滥，与职工的比例失衡，便会发生做事得人少，指手划脚的人比较多，管理方法阶段繁杂，工作效率低下的状况，不益于企业运营管理效率的提升。在并没有编制数的前提下，

职工的工作能力再强，也提拔任用不上职位。在这样的情况下，即便领导干部的工作能力开始时比某些职工的实力弱，但通过一段时间的锻炼后，其领导工作工作能力就没有职工能够理解的。而领导岗位要在公司或是单位里，起到承前启后，上通下达每日任务的杰出人才，一名优秀领导的价值体现就并不是专业能力了，他们的能力是能更快领悟老总之所感、老总之所急，

每实行一项任务都是会帮老总替企业做好规划和实施步骤。平日里能和属下们打成一片，紧要关头有非常好的执行力，可以把工作目标以最快速度传送给每一名职工，而且能服众。有一些领导干部的确工作能力不太好，但为何能做到领导干部呢，能力是一回事，但更为最重要的是天时地利，例如我自己的领导走了，然后我和领导关系非常好，领导干部也较为认同我，我便变成下一任领导干部了。再例如，

你也是领导的直系军队，精英团队中碰见了升职机遇，当然优先考虑到你。或是队伍中有能力的人都走了，仅剩你一个略微杰出点的人了，那样当然让你做领导干部。后边再招骋的情况下，虽然工作能力再强，也只有稳居此人下，这也是没有办法的。要变成一名领导干部，工作能力至关重要，机会至关重要，搞清楚领导干部的升职逻辑性更为关键，三者融合才能够使你更为非常容易变成领导干部

首先否定这个基本推论，很多管理者甚至领导者都是技术出身，成为既懂技术，又懂管理，还懂人性的优秀企业家。但总的来说，这个题目太大，我先不讲大理论，从一个我亲身经历的小例子破题吧。

在讲例子之前，还是先摆明我的总体观点：管理者要分几层、中层和高层三个层次，对懂技术的权重比例逐步降低的，到了更高层次，管理者变成领导者，技术含量已经微乎其微。所以，技术水平越高，成为高层领导者的概率越低。

请看我的小例子：

前几年，下级单位一把手要交流，需要选拔配置一位接替者。我征求交流者的意见，他推荐了老张，说老张不是技术最强的，却是综合素质最全面的。根据我的观察，我也认为老张比较合适。风声传出去，技术大牛老赵就找我来了，非常不服气，气呼呼地说，听说你们要选老张当主任，他的技术根本不如我，为何不选我？

其实，就从这句话，就证明老赵不太合适，即使要质问上司也要策略。我心平气和地对他说，这样吧，我这里正好有两个新项目，你和老赵挑一个，组建一个项目组，早一点完成任务，至于选主任的事情放放再说。

老张让老赵先选项目和团队。结果一个多月，老赵到我这里七八趟，每次都是这个员工技术不行，那个员工不敬业，怨声载道的。后来几个员工也找我，不想在老赵手下干，他要求太苛刻，要求我们每个人做出的图纸，都必须像他一样，他就是一把锤子，看我们谁都像钉子。

一个月后，老张带着团队请我们吃饭，说是要庆祝一下项目成功，聚会上，老张给每位队员敬酒，大家都喝得很开心。老赵这边的项目，只推进到一半。其中还辞职了2位老员工。老赵天天加班加点，把每一项环节都把在自己的手里，队员最后都形成了依赖，老赵怎么说就怎么干，老赵不说就不动作。老赵自己加班加点，每个细节都下指令，员工接任务也非常消极。老赵经常抱怨，他自己挑的员工都看走眼了，没有一个行的。

没等老赵干完项目，我们搞了一个推荐测评，老张得票第一，老赵的票数很低。我们宣布了老张的任职决定。老赵不服气，我给他讲了三点：一是当领导首先要带队伍，而不是自己干。二是当领导要有组织协调能力，把团队组建好，把每位员工需要的资源组织协调好。三是当领导要会用人，把每一位员工的优势发挥出来。如果更高层次的领导者，还需要战略眼光，能带领企业闯出天地，等等。

下面，谈谈我的理论观点：

第一，如果是基层管理者。

比如，就是一个带领十几个人干活的“小头儿”。技术能力的权重比较高。可以重技术，轻管理。说句难听的，他带着干就行了，下属干不了的，或者故意刁难他的，他加班加点自己顶起来就行了。这种基层管理者，要具备现场解决实际难题的能力，靠技术能力让下属服气。上级考核基层管理者，就一条，能不能在规定时间里完成任务，至于任务怎么完成，是基层管理者的事儿，员工不干，你自己就要顶上。

第二，如果是中层管理者。

比如，像老张和老赵争的这个位置。技术能力的权重已经降到一半以下了，带队伍的能力占80%。因为你带一个几十人以上的大团队，就不能自己干了，你浑身是铁能打击根钉子？你一个人的贡献能比一个团队的大？当然也要懂技术，但不需要是技术第一名，懂技术和业务流程够用就可以，让一般技术问题骗不了你就够了。中层管理人员，更需要懂管理，懂用人，懂人性。

第三，如果是高层管理者。

比如，集团公司的高管层，特别是董事长、总经理。他们的责任就是带领企业打拼市场，闯出一条发展之路，甚至要创造基业长青的百年老店。对于领导者来说，战略眼光、市场感觉、决策能力、驾驭队伍能力、建立现代企业治理体系、建立激励机制、选人用人、培育企业文化和企业价值观。

达到这样的高度，懂不懂技术，已经非常次要了。当然了，如果当年出身技术，精通技术，又具有以上领导力，那么，这个领导者就更加如虎添翼。实际上，到了高层，懂不懂技术，已经不重要了。比如，职业经理人制度，他们跳来跳去，并不需要精通每一项技术。一个集团公司，有几十个技术线，他能精通得过来吗？

在职场和商场上，不懂技术的企业家和懂技术的企业家，其实是并存的。比如，日本的一些著名企业家，一辈子都在一个公司，从底层干起，他们懂技术，更懂员工的人性。比如，美国最伟大的企业家之一，美国通用电气总裁韦尔奇，他不懂汽车技术。还有国内的企业家，马老师不一定懂编程技术，依然成为老大。那个马老师其实是懂技术的。

不管他们懂不懂技术，其实都不重要，关键是他们是不是具备领导者的素质。

第四，为什么技术专家很难升到高层次领导者呢？

换一个角度，为什么非让一个技术专家当企业领导呢？

职场上，多了一个不优秀的领导者，却少了一个优秀的技术专家。现在大型企业，都建立了技术成长成才通道，就是让专业技术人才不要想着当管理者，发挥技术优势，钻研技术，走技术成长通道。

技术骨干为什么不适合当领导者呢？这是一个伪命题，有的技术骨干，也具备领导素质，后来成为优秀的领导者。但是实事求是的讲，搞技术的一旦时间长了、太精通了，懂技术的优势就成了管理的制约。

比如，技术专家思维是线性的。研究一个问题，就围绕这个问题钻研深入，直到解决问题日夏养花网。这个思维适合搞技术，但不适合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也应该是多元的，对症下药，用直线思维，就如同锤子，见到问题就砸进去，但人不是钉子。

比如，技术专家比较较真。这是搞技术的精神和品质，技术是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是机械，不是数字，不是黑白，不是唯一的答案。过于较真，就很难调动每一位员工的积极性。

比如，技术专家不会“弹钢琴”。技术专家容易钻到技术本身里面，不会跳出技术来看技术。举例，他会挑灯夜战几十年，就为研究一个难题，可以什么都不管。但是管理者不一样，他需要跳到更高的角度来看问题，某一项技术不攻克，是不是研究人员有情绪了，某个技术不进展，是不是用错人了？领导者的十只手指头像弹钢琴一样，有强音，有低音，把每一个人的作用都用好。

一方面是因为组织能力较差，不适合当领导，另外一方面是因为太过优秀，岗日夏养花网位没人能够替代。有一些员工明明工作技术能力很强，但每一次都得不到提升的机会，之所以会这样原因有很多种。而且这有时候一个人技术能力太强，也未必是什么好事。

首先，当一个人在某一方面非常优秀时，可能会成为你升职的障碍。举一个简单的例子，如果一个人的技术能力太强，甚至在这个领域是不可替代的存在，那么领导是绝不会提拔他的。因为一旦他离开了这个岗位，领导根本就找不到其他人来替代公司，可能会因此陷入瘫痪。所以领导通常会通过高薪来留住你，但绝对不会让你去从事其他岗位。

其次，技术能力强并不代表适合做领导。要知道只有员工才需要技术能力，而领导只需要有综合能力强就够了。例如机械制造厂的领导未必会使用各种各样的机器，甚至对制造出来的产品细节也完全不了解，但是他们却可以很好的管理手下，人心团结，为公司创造更多利润，这才是一个领导应该去做的事情。所以我们不能只把www.rixia.cc重点放在提高工作技术上，还应该多学习其他技能，为今后获得更多机会。

最后则可能是因为树大招风，很多太过优秀的人都容易遭到排挤孤立，甚至最后只能选择被迫辞职。例如当一个员工实在太过强势，不服领导管教时，就会无形中侵犯领导的权威，没有任何一位BOSS会允许手下有这样的员工。所以我们在职场中不妨低调一些，即便自己能力较强也要服从领导的管理，可以多和领导沟通，拉近距离，和其他同事友好相处，尊重他人的意见。

我觉得，关键有下列缘故：

一、领导干部编制数限定。每一个企业全是因事定岗定责，因岗认责，依据职责权限和义务尺寸，依照一定的占比配置领导人员。假如领导干部编制数太多过滥，与职工的比例失衡，便会发生做事的人少，指手划脚的人多，管理方法阶段繁杂，工作效能不高的状况，不利企业运营管理效率的提升。

在没有编制数的状况下，职工的工作能力再强，也提拔任用不上职位。在这类状况下，即便 领导干部的工作能力逐渐时比某些职工的工作能力弱，但历经一段时间的锻练后，其领导干部专业能力就并不是职工能够望尘莫及的。

二、领导干部的岗位职责是学习培训贯彻执行上级领导工作计划部署、标示规定，制订企业长久建设规划、作风纪律和企业管理制度，制订最近实施方案、对策、工作内容、路线地图、时刻表，机构、融洽和管理员工去进行工作中、生产制造每日任务，完成企业运营管理总体目标。职工的岗位职责是经办人员某一职位上的实际事务管理，进行领导干部的工作计划、标示、规定等。职工申请办理实际事务管理，领导干部机构、融洽、监管和管理员工做事，二者没有同一个等级上，没有对比性。

三、职工务必具有相对应的专业能力，才可以进行工作中、生产制造每日任务。而职工的这类工作能力，领导干部能够具有，还可以不具有，有一些工作能力，领导干部想具有也一时半会儿具有不上。比如，金融机构除开财产、债务、正中间三大业务流程外，也有财务会计、财务出纳、保险库管理方法、党建工作、人力资源管理、行政管理学等业务流程，并有手机网银、信息化管理等电子计算机业务流程。

一个人不太可能把这种业务流程都学会了后再去当行领导干部。假如行领导干部是以党风廉政建设职位上提拔任用的，那麼，金融机构随意一个服务网点上的职工的业务水平都比他强。但随意一个服务网点的职工能当行领导干部吗？回应是否认的。