现代企业管理中，人力资源部门的作用日益重要，把人力作为一种资源进行管理与投资！从这个角度来说，人力资源管理已跳出传统的人事管理范畴！通俗地说，人力资源六大模块有人专一、有人博爱，不管做哪个模块，作为HR 来说，一些技能要求与素质是相通的，而一名优秀的HR 应当具备唐僧师徒的素质：

1. 行动像唐僧。

（1）专业的知识。唐僧少年学佛，对小乘教义的理解与研修已达一定的高度，已成为行业内知名人物。作为HR 来说也一样，不管哪个模块，至少要对这个模块的知识表现出足够的专业度，展示出高精尖的实力，就算不能在行业内风起云涌，至少在本企业内部是专家吧，这样才能让人信服。

（2）坚定的信仰。观音指路，唐王下旨，唐僧奉命西行取经，历经八十一难，虽有动摇，但从不放弃，最终完成唐王使命。对于HR 来说，要把工作当事业来做，不管身处什么样的环境，都要始终相信自己的选择，坚持不一定成功，但放弃一定会失败！

（3）卓越的执行。唐王的使命，观音的点化，个人的信仰，三者叠加，强化了唐僧的执行力，取经路上收编四个有前科的徒弟，一路教化、引导，最终和徒弟一起成功！作为HR 来说，如何引导员工在各自岗位上发挥他们的才能，如何确保公司制度落地，如何督促员工达成目标，这都需要超强执行力来保障。这一点对唐僧不服不行，孙悟空负责战斗、猪八戒配合战斗、沙僧挑担，人岗匹配度高，团队协作好。

2. 能力像孙悟空。

（1）技能突出。孙悟空本领高强，筋斗云、七十二变加上金箍棒，让孙悟空在西天路上尽展雄风，不管是逢山开路还是遇水搭桥，无论是降妖除魔还是问路化缘，其核心战斗力无人匹敌！不管遇到何种困难，孙悟空都能凭借自身本领使整个团队化险为夷，只要孙悟空在，唐僧就不会担心。对于HR 也一样，不管哪个模块，就算你不精通，但是必须要有自己独特的风格与方法，让别人不可复制，这才是你生存与发展的核心技能，你必须能为企业解决各种各样的问题，HR 就像老板手中的一把刀，当刀钝了，那就失去了存在的意义！

（2）善于沟通。不管是西方诸佛、还是天庭各神，无论修仙之士、还是人间王侯，孙悟空都能海聊神侃一翻，不管是刺探敌情，还是搬兵求救，孙悟空都能收发自如，得心应手达到既定目的。对Geggrdq于HR 来说，良好的沟通能力就是基本功，你做规划，需要让人心悦诚服地接受你的方案；你做招聘，需要舌吐莲花地引导应聘者；你做培训，更需要舌战群儒地引导学习者；你做薪酬，需要循循善诱地劝导员工；你做绩效，需要摆事实、讲道理地评介员工的业绩；你做劳动关系，更需要侃侃而谈地打消员工的疑虑。沟通需要技巧，不是秀才遇到兵、有理说不清，而是将心比心、无理也动心！不善沟通的HR 不是成功的HR。

（3）战术多变。西天路上，对于各类企图破坏取经梦想的妖魔鬼怪，能打的打，能杀的杀，能降的降，打不过就跑，能借兵的借兵，能借势的借势，对于有背景的妖魔，就要借其靠山收服，既达到救出唐僧的目的，又能卖个人情给各路神仙，妥善处理了各类关系。对于HR 来说，处理各类关系也是一门必修课，特别是在民营企业中，皇亲国戚、元老功勋众多，HR 作为企业文化的宣导者，如何达到令行禁止，有效维护企业制度的严肃性与权威性？这就需要灵活多变、因地制宜、因人而异地选择不同的处理方法与技巧。

3. 个性如猪八戒。

（1）知错能改。毫无疑问，猪八戒身上有诸多缺点，比如贪财好色、好吃懒做、自私自利、妒贤忌能、搬弄是非等，但是不管怎么说，猪八戒在唐僧的教育下、孙悟空的监督下、沙和尚的调解下，猪八戒还是能改正并找到自己的位置！对于HR来说，谁都不是完人，应对瞬息万变的局面，不怕犯错，就怕不知错，更怕知错不改错！

（2）幽默讨喜。猪八戒另一大个性就是幽默讨人喜，至少在调节整个团队气氛中扮演重要角色，有时能够在一定程度上缓解团队内部矛盾。当孙悟空被赶回花果山时，猪八戒跑去对孙悟空说，大师兄，师父想你了！而当着唐僧的面又说，师父，大师兄知错了！作为HR 来说，不能把自己放在员工的对立面，更不能把所有关系都搞僵！ HR 作为老板与员工间的桥梁，要学会调节气氛、化解矛盾，适当的时候幽默一下，也会让老板、员工理解HR 的立场。

4. 品德如沙和尚。

（1）甘于奉献。西天路上，沙和尚一路勇挑重担，无怨无悔，从未因为挑担事宜与孙悟空、猪八戒红脸，降妖除魔中，能帮则帮，不能帮则护师守马，不越雷池一步。HR 也一样，HR 部门除了本职工作外，很多时候还会做一些超出职能范围的事，不管是分内的事，还是分外的事，不仅要把事情做对，还要把事情做好！就像有人开玩笑说，HR 的职责，就是把职责以外的所有事都做好!

（2）忠诚勤勉。沙和尚最大的优点就是服从分配、忠心护主，不管遇到什么困难，从未想到要分家，闹散伙！受观音点化，紧跟唐僧，严守戒律，老实本分，兢兢业业地做好后勤工作。应该说，在唐僧三个徒弟中，沙和尚是最让唐僧放心的一个。虽说能力较孙悟空、猪八戒有差距，但是较一般小妖来说，也算是个高手！有点小本事，又听话，对于唐僧来说，是指哪打哪，这样的人领导用起来最放心！

HR的工作主要是跟人打交道的工作，资深HR都被人称为人精。那么要做好人力资源管理工作，HR从业人员需要具备哪些职业素养呢？
一。角色的转化
一个人身上承担着多种社会角色。例如一个30岁的女人，她可能是一两岁孩子的母亲。这时的扮演的角色可能有母亲、妻子、女儿、公司领导、公司职员、姐姐、妹妹、嫂子……等多个社会角色。在不同的场合他需要扮演不同的角色那么她的个性特征也要随之改变。作为母亲她在孩子面前应该表现出来的是慈祥亲切充满母爱的一个人；作为妻子她在丈夫面前应该表现出来的是小鸟依人温顺贤惠的一个形象；作为一个公司领导人她所应该表现出来的应该是一个干练果断强势的一个职场达人……同理作为HR我们每天都面临着形形色色的人，这就需要我们学会在不同的人面前表现出不同的性格形象。
二。情绪的管理
情绪管理包括两方面：一方面指学会控制自己的情绪另一方面指学会了解他人的情绪。情商对人力资源从业者来说是非常重要的。我们个人的情绪主要是来自外界，学会控制好自己的情绪就是要学会不要轻易受到外界因素的影响。保持好心情才能把事情做好，心情的好坏会直接影响到做事的效果。了解他人的情绪方便我们更好地与他人相处，也让我们更好的控制好整个局面，达到所谓的知己知彼百战百胜。
三。学会换位思考
换位思考会让我们为人处事达到良好的效果。当我们从他人的角度去考虑问题去做事去说话的时候，我相信我们思考的问题一定不片面，我们做的事一定不差，我们说的话一定不令人反感。如果我们时刻都能够做到没说一句话都能够考虑到当事人的感受考虑到说下一句话该怎么说才令人感到舒服，那么我们离成功会原来越近。
四。职业化
职业化包括技能的职业化、个人素养的职业化、行为规范的职业化。形象对HR从业人员来说十分的重要，HR的言谈举止都会受到他人的关注，所以作为HR从业人员在各方面都要让自己都尽可能地表现得专业化。
五。日清日省
孔夫子曰：吾日三省吾身。我们能够做到日清日省对我们来讲就是一件不错的事情了。如果我们每天都能够反省自己不断地纠正自己的错误每天进步一点点，一年365天就会积累成一个很大的成绩。从哪方面获得反省的信息呢？
1.从错误中获得。从做错的事情中去总结去反思，自己错在哪里为什么错了，今后应该如何避免类似的事情发生。不幸发生之后应该采取哪方面的措施进行改进。
2.透过他人对自己的评价来反思自己的行为。他人是我们的一面镜子，透过他人我们会跟好地看清自我。
3.通过检测自己的劳动成果。通过评价自己做的事情贡献的大小来给自己打分，多问几个为什么？多问自己还有没有更好的做法让这件事情做得更加完美。
六。学会宽容
古人仁“人无完人，金无足赤。”每个人身上或多或少都存在一些缺点，只要这人的缺点不是到了让人无法容忍的地步，我们就应该以宽容的心态去容忍去对待他。人与人之间的相处本来就是一门艺术，跟自己不喜欢的人能够和睦互尊互敬地相处更是一门道术。
作为HR只有管好自己了才能管好他人，所以我们要想在HR领域有所作为就要学会不断地提高个人的行为修养。

一个优秀的人力资源管理者应具备以下的素质：
一、个人可信度
“正直”是每一个从事人力资源专业人员的首要品质。人力资源每一项举措都涉及到员工的切身利益，只有正直的人力资源操盘手才有可能创建公平、公正、公开的人力资源体系，有了这样良好的机制才能取得公司内外关键人员的信任与支持，所有的人力资源工作才能层层贯彻执行而非半途而废。
为了赢得个人可信度，人力资源管理者还必须具备出色的人际沟通能力和书面表达能力，通过决策、引导、承诺、传递等方式，在公司内外取得他人，建立一个可依赖的人际交往记录，从某种意义上说人力资源管理者所做的各种事情都需要通过沟通来完成。这样说一点都不夸张：为了获取支持，需要同各级领导，甚至董事会进行沟通;为了顺利地实施和推广人力资源规划和方案，需要同各业务部门进行沟通，以得到他们的支持; 人力资源管理者就是一个360度的沟通者，因此，人力资源管理者的沟通能力的强弱直接影响着人力资源战略规划实施的好坏。沟通是一门科学，也是一种政治，更是一门艺术。说它是一门科学，是因为沟通需要知识;说它是一种政治，是因为它太需要技巧了，人力资源管理者需要有一定的政治头脑;说它是一门艺术，是因为它需要境界。
二、人力资源专家
拥有专业的人力资源知识以及与时俱进的应用能力是成为人力资源专家的基础，也是人力资源工作者立足之本。通常，我们可以把企业人力资源管理分为三个层次：涉及规章制度与业务流程的基础性工作、基于标准化业务流程的操作的例行性工作以及定位于业务战略层面的战略性工作。
基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部"法律依据"。但如果没有标准化的操作流程做支撑, 管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言, 如果解决不了操作层面的问题, 人力资源管理就会陷于纸上谈兵。 因此， 建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务.
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。
以上三个层次的人力资源工作都需要人力资源工作者具有丰富的专业知识和实践应用能力，只有成为人力资源专家，我们才能有的放矢、游刃有余地开展本职工作。
三、战http://www.rixia.cc略贡献
成功的公司需要拥有定位于业务战略层面的高级人力资源管理者，他们在公司中进行“文化管理”，推动公司的“快速变革”，参与公司的“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。我们知道人力资源管理部门本身是无法产生效益的，人力资源管理者的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不仅仅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在战略性、开拓性工作上花更多的时间与精力。
四、业务知识
人力资源工作的实施讲究本土化和适宜性，这就要求人力资源工作人员必须理解公司的业务和所在的行业情况。不深入掌握公司的业务知识和行业知识，就等于是脱离实践的理论家，形而上学，容易犯形式主义。不同的行业需要不同的人力资源管理工具，不同的主营业务需要采取不同的人力资源举措。我们在做年度人力资源战略规划的前提是先学习了解全年经营战略，只有充分理解了年度主营业务走向，才可能拟定得出人员需求规划、员工培训规划等一系列人力资源规划。所以行业知识、业务知识、人力资源专业知识三者是相辅相成、相互匹配的，企业不需要不懂业务的“人力资源专家”。

　　新型的人力资源管理者“他应是4种角色的混合体。”应扮演4种角色：即人力资源管理专家、业务伙伴、变革推动者、领导者，并具备与之相应的22种胜任素质。

　　4种角色中，对人力资源管理专家胜任素质的要求与传统的人力资源管理者大致相同，这些专业知识比较容易通过课堂训练、自学、甚至网络课堂来获得，所以我们更看重另外的3种角色。

　　变革推动者，即需要帮助管理层、同事及其他相关人员理解变革的必要性，协助他们制定计划并加以培训；在组织内，还应当帮助部门经理人应对人力资源的种种变革，包括获得正确的专业知识和及时提供培训。

　　业务伙伴这个角色，要求人力资源管理人员不仅仅要为其他职能部门提供支持性服务，还应当表现得像一个合作伙伴，与职能部门经理人一起为组织的绩效和发展承担责任。

　　至于领导者的角色，体现在从更高层面进行人力资源管理，重视对员工绩效的评估原则和其他诸如道德和诚信的问题，促进员工队伍的多元性，协调员工在工作满意度和福利待遇方面出现的问题。

　　目前，对人力资源管理者职业能力、素质的认定太单一，考试也局限于对理论知识的考察。因此我们完全可以借鉴这4种角色的理念，寻找一种好的考核评价方法。

　　与之相关的资料您可以参考以下信息，希望对您有所帮助！http://blog.163.com/zhougs168/blog/static/6720783720082251043767/

个人认为!
你挑战过自己吗?成功了吗?

HR在工作中需要大量的与"人"打交道。
个人认为HR最重要的素质是情商，这包括同理心及社交技能。
其次重要的才是专业素质，专业素质其实最好提升，多看些类似《人力资源管理必读12篇》这样的教材即可。
而情商的提升却不是那么容易的。
有句话说，江山易改，秉性难易，讲的就是这个，情商是性格的一部分，很难改变。当然，不排除通过大量练习和言传身教式的教练辅导，可以获得一定程度的提升。但个人认为，只是在有限的范围内。
所以，自身素质与岗位匹配是多么的重要！

要想成为一个优秀的HR总监、经理或者主管，首先就应了解你所在位置的职责。你是一名管理者，管理者的人性特质 ：
管理者是一个团队的领导人，企日夏养花网业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？
1.劳心者而非劳力者
所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。管理者是劳心而非劳力的人。
2.人才而非人手
企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，而非人手。
3.管理而不是做官
主管是引导别人把事情做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不是做官。有一个关于管理的定义是这样描述管理的：“管理就是通过别人的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强。真正的好主管应该实事求是。
4.既要“管”又要“理”的人
过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。
5.负责整个团队业绩成败的人
如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。然而在计算成败得失时应该用90：10的原则，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。
6.综合各方面关系的人
主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管是一个综合各方面关系的人。
管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。管理者工作最大的危险就是不够深入。好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。出色的管理是一门艺术。
主管的类型
依据不同的分类方法，主管有不同的类型。
以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员。
以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。
_以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。
以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。
主管的类型
主管类型
具体表现
唯命是从型
强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。
干预部属型
好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。
事必躬亲型
对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。
压制部属型
固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢了。”
外科医生型
有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题 。

能力素质模型是HR们发展的必然趋势，能力素质是指“和特定企业特定工作岗位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”换言之，就是能将特定企业特定工作岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征和行为。能力素质的提出者McClelland博士认为，能力素质包括六个方面的内容：知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、驱动力和人格特质是能力素质中比较深层的内容。以职位为平台的人力资源管理系统比较重视知识和技能这些表层的内容，而忽视价值观、自我定位、驱动力和人格特质等真正决定业绩的深层内容。实际上，越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。

能力素质模型在人力资源管理中的应用
1. 工作设计和组织设计
在基于职位的人力资源管理系统中，职位是工作设计的基本单位；而在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工成为工作设计的基本单位。以前企业可能需要职位说明书，而现在企业可能更需要员工描述（Person Descriptions），详细描述员工所具备的各项能力素质的水平。在这种人力资源管理系统中，员工能真正成为企业关注的重点，企业也可以根据业务发展的需求和员工的能力素质水平灵活地对员工的工作进行合理的安排和必要的调整，以保证“人”和“岗”的最佳匹配，从而使“以人为本”得到最大限度的体现。

2. 员工培训和职业发展
在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。此外，公司也应该根据员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。

3. 人员招聘
在基于职位的人力资源管理系统中，人员招聘时评价的主要是候选人的知识、技能和能力，而在基于能力素质的人力资源管理系统中，所评价的更多的是和价值观、自我定位、驱动力和人格特质相关的行为特征。因此，在评价时采用的方法也会与以前不完全一样，BEI、工作样本、情景模拟等技术将被更广泛地采用。同时，由于公司工作安排的灵活性，企业一方面要考虑所招聘员工的能力素质水平与工作岗位的要求是否一致，即Position-Person（P-P）的匹配，同时还应该考虑能否适应公司的发展变化，是否与公司的总体要求一致，即必须考虑Position-Person-Organization(P-P-O)之间的匹配。

4 . 绩效管理
绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。

5. 薪酬管理
在基于职位的人力资源管理系统，主要根据职位的价值（职位评价的结果）来确定其基本工资，与此相对应一般采用等级工资制。在这种薪酬系统中，员工极有可能为了得到更高的薪酬，而盲目追求职位等级的上升和工作职责及权限的扩大。而在基于能力素质的人力资源管理系统，主要是根据员工所表现出来的能力素质水平来确定员工的薪酬水平，这样就能极大地鼓励员工去提高自身的能力素质水平（在中国，这点要慎用）。

戴维•尤里奇教授 2007年1月份刚完成的第五轮HR素质模型指出，一个优秀的HR从业人员必须履行好六个角色:
1、可信任的实践者

HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。

核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作
2、文化的引导者

HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。

核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化
3、人才的管理者、组织设计者

HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。

核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制

4、战略变革的设计者

HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。

核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与

5、日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。

核心要素：发展人力资源信息技术、落实人事工作政策

6、业务联盟

HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。

核心要素：阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力

要成为一位成功的HR，除了关注这六个维度之外，眼光还要向外看。HR不仅仅聚焦在业务经理和员工，还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样，HR才能不断提升自己以及部门的价值，真正使个人与企业走向成功。