我的看法如下：
1、TOM不是好经理.当TOM是一个基层以及中层员工的时候,他的表现出色,说明他的业务能力很强.然而当他成为经理时,忽略了高层管理人员应具备的素质.他独断专行,取消了部门会议,也就是取消了组织内的上行沟通.沟通对于一个组织来说,非常重要,缺乏了沟通,就好比没有良好神经反射的人一样,可能会出现想笑的时候哭,想哭的时候笑这种情况.同时,他对于部门经理以及员工缺乏基本的信任,是大家对组织没有归宿感和有认同感,尽管他使得效益上升,损耗降低,这并不代表他是好的经理.因为在一个组织中,最重要的资源不是资金或者技术含量及其他,而是人力资源.TOM的行为很大程度上限制了员工的发挥以及对组织的信任.很可能会产生1+1<2的严重后果,而不是1+1>2的理想状态.人力资源的流失是一个组织最大的损失.
汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。 当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
*表面上看，TOM是成功的，提高了公司的盈利，降低了成本。但从长远的意义上看，他并不成功，理由：总工程师的辞职及公司主管工业工程的总经理和总工程师的谈话中（在担任组长期间汤姆不止一次重新绘制下属的图纸，在担任经理期间，停止每周例行的会议，薪酬的管理，加班，成本控制，甚至是电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数），就很好地说明他没有很好地履行一个管理者真正的义务。 根本原因：TOM并没有完全明白一个工厂经理作为高层管理者这一涵义。一个管理者除了必须的业务能力之外，更重要的是协调整个组织的运作，起着领导、沟通、协调、激励、控制等的作用，不是事事亲为，他什么事都做的结果就会让人以为他不信任员工的能力，随意干涉其它部门的工作也是一个管理者的大忌！ *暂时不同意，虽然他的专业业务能力很强，可他并不知道一个管理者真正该做什么，不该做什么。他的管理方式，方法对组织的运作是一个破坏，他还需要进行这方面知识的加强。 让他拿现在工厂经理的工资担任以前的研究实验室助理经理，同时对他进行管理方面知识的培训，他是一个很有潜力的人（业务能力，对公司的忠诚），只是在管理这方面的专业知识差了一些。我对JOHN的言论很不同意.理由如上.一个好的管理者一定是一个好的员工,然而一个好的员工不一定是个好的管理者. 措施,是让TOM参加高层管理人员的TRAINNING..了解沟通的重要性,以及人力资源的重要性.
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

我的看法如下：
1、汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。
当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团http://www.rixia.cc队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

以上是我的粗浅分析，希望对你有帮助，我们还可以进一步交流。欢迎访问我的博客http://hi.baidu.com/jacky11034/blog

我的看法如下：
1、汤姆作为工厂经理表面上是合格的，但存在很多问题。如果不解决这些问题，所带来的后果将会越来越严重。原因：表面上成功的判定依据是作业说明书（具体的讲就是成本控制下来了），但这个表面上的成功付出了很多代价（总工程师离职等）；但是最根本的原因在于汤姆的管理方式是从基层的岗位上逐步形成的注重细节、亲力亲为、不注重团队协作，发挥团队成员的积极性等，这些特点在基层工作的时候，更容易得到领导的认可，但当汤姆已经成为中高级管理人员的时候，他却没有及时根据工作角色需要调整自己的管理侧重，而仍然沿用了以前的工作方式，造成总工离职是必然的，而总工离职的真正原因也是在于和汤姆的合作不愉快上，而且汤姆仍然不意识到，依然我行我素，而并非总工所言的别的公司待遇高。
2、我不能完全同意约翰关于汤姆一定会成为优秀的工厂总经理的判断。原因在于：a、约翰对于汤姆的判断是基于过去汤姆的工作业绩，而对汤姆的管理方法、管理过程很少过问，因为约翰本人的管理方式是授权、放权的管理方式。所以，他对于汤姆为何会取得这样的成绩并不是非常的清楚，而更多的是对汤姆一贯的信任使然。b、如果约翰不能意识到汤姆成绩表面下所存在的问题，那么也就不能及时为他支出问题所在，帮助汤姆调整工作方法，而只是对汤姆给予坚定的信任和支持（可能来自汤姆下属的意见便不会很重视），这会使得汤姆更加延续自己以前的工作方式，（可以想像一下，汤姆会干涉每个子工厂经理下属的报销、加班、工作改进计划，而子厂厂长则因为被架空而郁闷），会导致什么结果。相信不是约翰所期望的结果。
当然，汤姆还是具备成为一个优秀管理者的潜力的，因为汤姆做事认真、负责，对企业忠诚，敢于担负起解决问题的责任，等等，但成长的过程可能是曲折的，或者说是要经历一些挫折的。
3、如果我是约翰，那么我在了解汤姆过去经历的基础上，还需要了解汤姆在作为工厂经理的时候，他的下属对他的管理方法、工作方式的建议和看法。在比较全面的了解汤姆现在所面临的问题之后，会和汤姆做深入交流，主要在几个方面：a、作为更高级别的管理者，由于管理的对象不同、管理的方式方法都需要调整；b、注意调动下属的积极性，让他们成为团队的一分子，共同解决问题，共同承担责任，而不是下属做不了，自己就亲自完成；c、注意授权管理，一方面可以调动下属积极性，另外可以用更多的精力来考虑整个组织的改善等战略层面的问题；d、注意自身在管理知识方面的学习和提高，而并非仅仅钻研专业业务知识。通过这几个方面的调整，在辅助对汤姆工作的考察辅导，对于问题及时提出改善，相信汤姆最终会适应新的工作岗位，成为一个优秀的工厂总经理。

1.汤姆是成功的，他完成了公司给他的使命与目标。
2.基本同意，汤姆会成为一个好经理。确实，人都是锻炼出来的，尤其是汤姆已经受到了很多考验，我相信一个有良好基础素质，忠于公司的人只要多加锻炼就会有所提升。
3.使汤姆深刻理解“一个人的精力是有限的，当你不能面面俱到时，协同作战是解决问题最好的方法”。具体方法就是：当汤姆在执行过程中有遗漏时，指出其他人可以弥补他的遗漏。让他知道其他人在公司运转过程中的重要性。当他有了这个意识后自然就会注意授权和培养人才了。

说一下自己对工程师离职的看法：工程师所发便的意见大都是站在自己的立场上分析的，她没有站在公司角度说，所以局限性很大。通过他说得话，可以分析出，他是觉得自己的权利比以前少了，自己被忽视了，没有成就感所以才走。
企业管理追求的是什么？那就是效率。汤姆的很多行为大家认为都不符合现代企业管理的教条，但是那确实是效率最高的一种做法（具有决定权的越少，官僚风气越少，效率越高），重要的是他还完成了目标得到了老板（董事）的认可。如果老板是超人，又何必要员工呢？
还有一个误解就是，不要对比，管理无定式。组织机构和职责都是服务于管理的需要，权利是一层一层下放的。以前总工程师可以管自己部门人事，财务，技术。现在新经理把它变革成只管技术，又有合不妥？只有当问题发生时，用问题说话才能说汤姆不是一个合格的经理，而工程师恰恰没有谈到他不管人事和财务的事对公司有什么不好，他的走也是必然的——应为汤姆太出色了，“他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了”（引自工程师最后一句话）。

案例1：汤姆是位好经理吗？

汤姆，现年41岁，是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一，这个企业有7个制造工厂。汤姆的人事档案中指出，他在州立大学机械工程专业毕业后，立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明，汤姆能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句：
“汤姆作为设计部门的成员已经有6个月了，他有好多次在周末主动去重新制图，使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过汤姆的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情” 。
18个月后，汤姆被提拔为组长，主管10个制图员，如所预期的，他的组的工作十分出色，图纸准确性是高水平的，其原因之一是：汤姆实际上履行了复核人的工作，在图纸递呈给部门领导之前，亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限，汤姆不止一次重新绘制下属的图纸。
汤姆在其设计部门的最初几年任职后，一步步提升，当他担任研究实验室助理经理期间，主要由于他的工作和努力，几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作以后，他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理，从而使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有5年时间，其间，制造部门的生产成本，在汤姆的监督之下，总是全公司最低的。随着工厂经理的退休，汤姆在有关各方的祝贺下，晋升为经理，人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任，他对公司的忠诚更毋庸置疑。
汤姆成为工厂经理的预想，不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率略有所提高，然而结合管理费用的大幅度降低，结果工厂的盈利能力就显著提高了。但是汤姆的管理也并不完全都是好的，这个工厂的总工程师辞职了，他告诉汤姆，辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。公司主管工业工程的总经理和总工程师谈话时，他作了以下的声明：
“我们厂里不再有任何每周的干部会议，这些当汤姆成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间，如果我们有什么关于改进工作的好主意，我们应该直接找他。另外，他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人，只要在公司工薪计划规定的范围内，我一直能够批准我这一部门工程师的工薪，可是现在不行了，因为他批准所有的工薪变动，不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班，他事先批准所有的加班，不仅是一般管理部门的，而且是生产部门的，通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权，我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门但目前不行了。汤姆要求把所有的费用报告都直接送给他，我们作为部门负责人，不能再看到这些了。电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的，什么人挂的，通话的次数。但真正使我激怒的是他干预我这一部www.rixia.cc门的工作，他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性。如果他要过问工业工程部门，这是受欢迎的，但他就不需要设一个部门负责人，而只需要一个主任秘书就行了。”
问题补充：约翰先生，现在主管生产的总经理，已被提名担任公司的董事长，是他指出汤姆在公司突出的成功事迹，他是汤姆的坚定支持者。生产总经理协调着所有7个工厂的生产，并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统，公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事物，这种权力委任的政策，有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误，以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图。但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理，发展出高效率的生产组织。约翰先生相信，作为公司的董事长，他能使汤姆成为一个好的工厂经理。
问题：
1． 汤姆作为工厂经理的工作是成功的还是失败的？其根本原因是什么？
2． 你是否同意约翰先生关于日夏养花网汤姆能成为一位好的工厂经理的论断？
3． 你作为约翰先生，准备对汤姆采取什么措施？

很明显的这是侵占。这里涉及盗窃和侵占的区分，同学是不是在准备司法考试？哈哈，开一个玩笑，言归正传，盗窃罪是指以非法占有为目的，秘密窃取数额较大的公私财物或者多次秘密窃取公私财物的行为。当然通常意义的盗窃罪和侵占罪都是有数额的要求，刑修八对盗窃罪做了修改，“盗窃公私财物，数额较大的，（或者多次盗窃、入户盗窃、携带凶器盗窃、扒窃的），处三年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处或者单处罚金；数额巨大或者有其他严重情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；数额特别巨大或者有其他特别严重情节的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑，并处罚金或者没收财产”在特殊情况下不要求数量，我括号括起来的部分。

另外侵占：侵占罪，是指以非法占有为目的，将他人的交给自己保管的财物、遗忘物或者埋藏物非法占为己有，数额较大，拒不交还的行为。这里张三已经把物品放在了李四可控制的范围内。两者的区别正在于此：侵占罪与盗窃罪同属侵犯财产罪，其主体都是一般主体。其区别主要表现在：盗窃罪是秘密窃取公私财物的行为，在盗窃时，财物并不在行为人控制之下：而侵占罪则是行为人侵占物主委托管理的财物，其实施侵占行为时，被侵占之物当时已在他的实际控制之下。

综上，李四的行为只是侵占。

希望能帮助你哈。

李四以非法占有为目的，以秘密手段窃取他人财物，构成盗窃罪。根据《刑法》
第二百六十四条　盗窃公私财物，数额较大或者多次盗窃的，处三年以下有期徒刑、拘役或者管制，并处或者单处罚金；数额巨大或者有其他严重情节的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；数额特别巨大或者有其他特别严重情节的，处十年以上有期徒刑或者无期徒刑，并处罚金或者没收财产；
定罪处罚

1.不能夸他的店地段好，盈利能力好。为什么？自己想去吧
2.弄清楚，商品目标人群，未来几年的发展趋势，可以做一个未来5年的现金流量表，做表的时候，一定要考虑到现金的时间价值。
3.考虑自己的贷款期，和引起的利息费用，最初的本金，也就是自己的投入成本。和贷款到期之前的，收益。当然还是要用考虑时间价值的现金流量表来衡量
4.要考虑的就是这4年期间，刘吉因此是盈利了还是亏损了。商务谈判的核心，就是利益。另外，还要考虑他的机会成本。
5.做个市场调查了
---------------
简单看了下，字很多，看起来很不舒服。简单的，就想到这些，希望对你有所帮助。
一般这类的问题，提供的信息都太少了，真正运作的时候，要考虑的东西很多很多，但是，最终都会落在一个考虑时间价值的现金流量表上。这个表才是核心。关系到时否能赚钱，也就是，是否能够获得利益。

1、按规定是不允许这么做的。作为监理工程师首先在检查到这种情况后，立即下通知单整改。如果真的施工困难，这个也可以跟甲方协商下，如果甲方认可，那么由甲方出面跟设计院沟通，做个设计变更。如果你想严格管理，就是拆除按图施工。
2、第二个既然发现了，那么马上下通知单整改补救就是。单子就口头通知，然后写到日记上面。
3、第三条没说的，拆了检查，不要忘记通知单。
4、这个是监理的问题，失职。这个要沟通了，如果重新将管沟回填扒了，这个费用施工方是不负责的。在连接处扒开检查下，或者通过打压的方式吧。
5、发现后，下监理通知单要求停止施工，并要求分包尽快上报资质，对已经做完的防水工程，进行检查蓄水试验，资质与检查都合格可进行施工，不合格整改。
6、发现后，马上令此二人停止施工，然后下通知单资质不合格撤场，并要求已经焊接的重新检查，要合格的人进行重新补焊，然后再次检查。
7、这条没懂，既然符合设计要求了，还处理什么？